猴子的实验有着这样一个关于猴子的经典实验，把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置。一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。之后每只猴子在几次的尝试后，发现全是这样。于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水淋湿。后来实验人员把其中的一只猴子放出来，换进去一只新猴子。这只猴子看到香蕉，马上想要去拿。结果，被其他四只猴子打了一顿。因为其他四只猴子认为新猴子会害得它们被水淋湿，所以制止它去拿香蕉，新猴子尝试了几次，总是挨打，却拿不到香蕉。后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子。这只另外的新猴子看到香蕉，也是一如原来所发生的情形，总是被打得很惨，只好作罢。
后来一只一只地把所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。但是它们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子打。据说这个实验是研究人类道德起源的。但从这个故事里，猴子们都由于失败的经验变得胆小害怕，不再敢越雷池一步。
你知道人们是如何训练跳蚤的吗？
实验者训练跳蚤时，是把它们放在大玻璃瓶中，用透明的盖子盖上。这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。随后不久，你会看到这样的现象：跳蚤继续跳，但是不再会跳到撞到盖子的高度。等你拿掉盖子，虽然跳蚤还在继续跳，但不会跳出大玻璃瓶之外了。
阅读感悟：
实现成长必须要突破固有经验的束缚，给自己设定全力奋斗才能达到的全新目标。不断地摸高，不断地跨越，追求自己生命的崭新高度。
瓶子里的跳蚤企图跳出瓶外，但总是撞得头破血流。于是，它们学乖了，学会了调节自己跳的高度，而且习惯了这种高度，不再改变。新猴子开始总是尝试去拿香蕉，总被其他的猴子追着打，逐渐地就只好放弃了，形成了一种习惯，这其实是十分悲哀的事情。
人也一样，人们往往会被失败的教训所羁绊，放弃成长。逐渐形成了心理上的惰性，用陈规陋习把自己束缚住。
其实，有什么样的目标就有什么样的人生，有什么样的勇气就有什么样的人生。被原有习惯束缚而心安理得的人，永远达不到也不可能达到新的人生高度。
要有更辉煌的人生，就必须有一个需要努力才能达到的、令你心动的、充满吸引力的长期目标，并在生命的每一个新的发展阶段，重新去审视和调整这个目标，追求一个全新的自我，全力以赴，实现自己的梦想。
忠告和建议：
现在，请你自己拟定一个要长期去努力的目标和帮助自己成功的详细计划。这个计划和以前的经历和优势当然相关，但绝对不能受以往思维和经验的束缚。
现在就应该开始做这件事情。当然，在以后的日子里，你受各种因素制约，并不一定能完全不走样地按照你既定的计划去执行，但至少这项计划提供了一个你要努力的目标以及做事的方向、优先顺序和方法。这项计划决定了你未来要做一个什么样的人，要获得一个什么样的叫你激动无比的成就，你应该全力以赴地努力去做。
这种想法可能会叫你从现在的日复一日的、麻木僵化的、毫无方向的、茫然的生活方式中走出来，热血沸腾，精神抖擞。
你最好现在就拿起笔来，仔细给自己规划一个未来的蓝图。考虑未来10~20年你到底想实现什么目标，想拥有什么事业，成为什么样的一个人，住什么样的房子，交什么朋友。请将你一生所有的目标全部想象一下，并立即把它写在纸上，然后按步骤去认真地执行它。
每过一段时间，你要仔细思考一下：实现这个目标，自己做到了多少？离这个目标还有多远？在追求目标的过程中有什么样的经验和教训？ 需要如何调整？
确实，你的人生有计划跟没有计划是不一样的，有高远的计划和简单的计划也是不一样的，按照你的计划去做，你或多或少地会取得想要的结果。没有目标，没有计划，就是虚度人生；有计划，有目标，就是在朝成功的道路迈进。

一株苹果树，终于结果了。
第一年，它结了10个苹果，9个被人拿走了，自己得到1个。对此，苹果树无比气愤，于是它自断经脉，拒绝成长。
第二年，苹果树仅仅结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。
“哈哈，去年我得到了十分之一，今年得到五分之一！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。
但是，它原本可以继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子……
然而，这棵苹果树过于计较失去的果子，于是失去了成长的机会。
阅读感悟：
成长是要付出一定代价的，要有宽广的胸怀，不计较暂时的一点一滴的得失，全力以赴奔赴成功。
其实，人的成长和这棵苹果树一样，在一开始，得到多少果子不是最重要的，成长本身才是最关键的。太在乎果子反而会阻碍自己的成长。
当苹果树长成大树的时候，就会有更满意的收获。
实现成长必然意味着付出一定的代价，佛说:“舍得，舍得;不舍不得，大舍大得。” 任何事情都是有舍必有得，有得也必有舍，只是看你想要舍什么，想要得什么。
世界上最宽广的是大海，比大海还要宽广的是天空，比天空还要宽广的是人的胸怀。没有长远的目光和宽广的襟怀，患得患失、斤斤计较得失成败的人，永远不能获取成功！
忠告和建议 :
仔细想一想你以往的成长过程，曾经被什么困扰着？你采取了什么样的态度？这些态度是否对自己以往的发展构成了阻碍？你需要什么样的改进？
要打开你的心扉，不受或者减轻外在琐碎事务的困扰，不要害怕付出必要的代价，要全力以赴盯住你要实现的最重要的目标，全力追逐你的目标，努力实现你的成功。

　　目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

　　目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　　所谓SMART原则，即是：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

　　特别注明：有的又如此解释此原则

　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

SMART原则详解

SMART原则一 S（Specific）——明确性

　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

　　示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

　　改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

　　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性

　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性

　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

　　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

SMART原则举例说明

　　1.关于“量化”

　　有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

　　那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

　　前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

　　前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

　　那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

　　又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

　　所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

　　2.关于“具体”

　　前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

　　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

　　3.关于“可达成”

　　你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

　　4.关于“相关性”

　　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

　　5.关于时间限制

　　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

一次“拖延”可能就彻底改变了你的人生轨迹！
一、学会分类，设定具体的目标。
    1.分类：生活中肯定会有一些突发性和迫不及待要解决的问题。成功者花时间在做最重要，而不是最紧急的事情。把所有工作分成急并重、重但不急、急但不重要、不急也不重四类，一次完成。你发每封电子邮件不一定要字斟句酌，但是呈交老板的计划书就要周详细致了。
    2.分解：把大任务分成小任务，设定更具体的目标。如果你的计划是“我要减肥，保持好身段”，那么这个计划很可能流产。但如果你的计划是“我每周三次早上七点起床跑步”，那么这个计划很可能被减持下来。所以，你不妨把任务划分成一个个可以控制的小目标。当你的家里看起来像一个垃圾站时，让它立刻纤尘不染可能是一件不太现实的事，但是花十五分钟把洗手间清洁一下却也不算太难。
二、消除干扰。
    关掉QQ，关掉音乐，关掉电视……将一切会影响你工作效率的东西统统关掉，全心全力地去做事情。一次只做一件事情，是效率最高的行事方式。
三、互相监督。
    找朋友一起克服这个坏习惯，比单打独斗容易。
四、不要给自己太长时间去完成一个目标。
    心理专家弗瓦尔发现，花两年时间完成论文的研究生总能给自己留一点时间放松、休整。那些花三年或者三年以上写论文的人几乎每分钟都在收集资料和写作。所以，有时候工作时间拖得越长，工作效率越低。
五、制定时间表，拒绝美化压力。
    不要相信像“压力之下必有勇夫”这样的错误说法。你可以列一个设定短期、中期和长期目标的时间表，以避免把什么事情都耽搁到最后一分钟。
六、寻求专业的帮助。
    如果拖沓影响了你的前程，不妨去看看心理医生，认知—行为疗法可能会有效。
七、逃离网络枷锁。
    现代人的网络的依赖已经到了无可自拔的地步，很多人都有这种感受，一天没有网络就浑身不自在。事实上，我们在网络上花掉的绝大部分时间都是娱乐，打开QQ，看看空间，上上人人网和开心网，玩玩小游戏，不知不觉一天就过去，然而该完成的工作没有完成，不知不觉就将一个deadline拖成了另一个deadline。
    《拖延心理学》的作者简·博客认为：“全世界拖延者的数量越来越多，互联网是罪魁祸首。”网络触手可得，一天24小时一周7天永不停息，随时可供打发时间，任何时候都可以在上面冲浪、聊天、看电影、玩游戏，这比工作要容易得多。网络越来越成为人类逃避工作的首要借口和避风港。
    所以，是时候逃离网海了。在不需要网络的时候，尽量选择无网工作，你会发现没有网络的干扰，工作效率是平时的好几倍；不要天天浏览网络上的垃圾信息，真正重要的信息总会通过各种渠道到达你的耳朵；关掉电子书吧，重新拾起角落被你遗忘的书本，慢慢体味纸质阅读的轻松和愉悦。

    在动手整治拖延这个坏习惯之前，我们还需要靠拢一个问题。你是否走在一条错误的路上？ 有时，拖延是个很重要的信号，每个拖延者都需要认真考虑，或者你正走在一条不适合自己的路上，拖延是一种警告，你需要重新评价自己。很多学生，他们学了父母期望的专业，但是自己一点也不感兴趣，或者是和他们长处没有任何关系，结果他们就拖延学业。所以，拖延有时是发现自己有没有走错路的重要提示！